INNSPILL:HVEM TRENGER KLASSIFISERINGEN?

- Stjerneklassifisering av overnattingsbedrifter, er det god strategi? spør Svein Arne Thuestad i denne artikkelen som han har sendt til HRRNett. Han avslutter innlegget med spørsmålet: Hvem trenger egentlig et stjerneklassifiseringssystem?

"På oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet har NHO Reiseliv utviklet forslag til et frivillig, nasjonalt kvalitetssikringssystem for overnattingsbedrifter i Norge. Hensikten med ordningen er å sørge for at forbrukerne får den kvalitet de forventer når de besøker et hotell". Dette står å lese på NHO Reiseliv sine hjemmesider.

I DN 25. mars 2010 blir det hevdet at det aldri har vært flertall i bransjen for å innføre stjerneklassifisering, og at det er "...den rødgrønne regjeringen som har presset på og betalt de åtte millionene arbeidet så langt har kostet....". Hotellnæringen representert med bedriftene har bare motvillig deltatt i styringsgruppen, og alle de store kjedene, med ett unntak, har holdt seg helt utenom arbeidet. Petter Stordalen ville brukt pengene på markedsføring, og Torgeir Silseth håper og tror at hele ordningen faller i fisk. Hilde Charlotte Solheim (HSH) mener det hele er sløsing med offentlige penger (DN 26. mars), og gir NHO Reiseliv skylden for at "tiltaket ikke er godt nok forankret i reiselivsnæringen og at man har unnlatt å samarbeide med aktørene i næringen". Og sist (DN 16. april) hevder HSH Reise at ≈Σstjernemerking er Σingen garanti for at kundetilfredsheten øker vesentlig≈, og foreslår i stedet opprettelse av en klagenemnd som en bedre løsning.  

Diskusjonene er høylytte, men hvorfor tar ingen stilling til om stjerneklassifisering er god strategi? 

En av de toneangivende, og omdiskuterte, strategene er Michael E. Porter, som i sin banebrytende bok Competitive Advantage ( The Free Press, 1985) hevder at det er konkurransen innen hver bransje som bestemmer hvilket økonomisk resultat den enkelte bedrift kan oppnå. Bedriftene må utvikle konkurransestrategier, som underbygger en utvikling av mer eller mindre varige konkurransefortrinn vis-a-vis de øvrige konkurrentene. Disse fortrinnene må utvikles ved å håndtere de fem konkurransekreftene: nyetableringer, kunders forhandlingsmakt, leverandørers forhandlingsmakt, trussel fra substitutter og rivalisering blant eksisterende aktører i bransjen.

Iflg.  Porter finnes det to grunnleggende konkurransestrategier:

1. Kostnadslederskap, der bedriften satser på de laveste produksjonskostnadene i bransjen, eller
2. Differensiering, der bedriften satser på å skille seg ut, bli enestående, etter visse kriterier kundene antas å sette pris på. 

Mens bare en bedrift kan være kostnadsledene, vil en differensieringsstrategi kunne fungere for mange bedrifter, hver med sin(e) differensieringsvariabel(-ler).

Et stjerneklassifiseringssystem, basert på åpne, ≈objektive≈ kriterier vil sannsynligvis på den ene siden føre til at bedriftene i større grad sammenligner seg med hverandre, noe vi alle kjenner som benchmarking, eller operasjonell effektivitet. Dette er en nødvendig disiplin for daglig lønnsomhet, men ikke tilstrekkelig for god lønnsomhet over tid (= strategi). Overdreven konsentrasjon om operasjonell effektivitet fører uvegerlig til at bedriftene blir likere og likere, og i et stjerneklassifiseringssystem, vil bedriftene også etter hvert klumpe seg sammen mot den (de) øverste kategorien(e).

På den andre siden vil et stjerneklassifiseringssystem bety overføring av informasjon fra bedriftene til kundene. Verdi er ofte knyttet til informasjonsasymmetri, dvs at bedriftene vet noe som kundene ikke vet, men har bruk for, og er villige til å betale for. Et opplegg som betyr at denne asymmetrien minker på bedriftenes hånd, vil bety mer makt til kundene, som igjen vil bety at kundene kan tilegne seg mer av den verdien som skapes i bransjen.

Begge disse effektene vil bety at pris blir et viktig konkurranseparameter, og når bransjen i tillegg karakteriseres ved:

• Likeverdige tilbud og få byttekostnader for kundene
• Høye faste kostnader
• Kapasitetsøkning kun mulig i trinnvise steg
• Produktene har egenskaper som "best før", dvs tapte salg kan ikke gjenvinnes

vil priskonkurransen bli ennå hardere, med det resultat at lønnsomheten i bransjen svekkes! Og da kan det ikke kalles god strategi

Fra et kundeperspektiv kan en i ≈Norsk Hotellnæring 2009≈ utgitt av Horwath Consulting lese følgende om norske hotellgjester (Kilde: Verdifulle opplevelser, kap.7):

• Over 70 % av gjestene er nordmenn, og de fleste har god oversikt over markedet
• Nesten 40 % av de utenlandske reservasjonene utføres av lokale bestillere
• Over halvparten av trafikken kommer gjennom avtaleprogrammer
• 40 % av gjestene er gjenkjøpsgjester
• 15 % er kurs-/konferansegjester som ikke selv bestiller
• 10 % kommer gjennom reisebyrå
• 10 % er deltager i grupper med profesjonelle innkjøpere

Det er ikke lett å lese ut av dette at forbrukerne trenger hjelp i å skille de ulike tilbudene i overnattingsbransjen fra hverandre.

Dersom det er slik at forskningsbasert kunnskap ikke støtter at et stjerneklassifiseringssystem er forenelig med god strategi, nesten ingen potensielle kunder ser noe nytte i systemet og aktørene i bransjen ikke vil bruke det, hvem er det da som egentlig trenger et stjerneklassifiseringssystem?

Svein Arne Thuestad