RULLERENDE PROGNOSTISERING

Young Ngoc Ngyen shDet sies at det å lede en bedrift idag er vanskeligere enn for 5 år siden. Og om nye 5 år blir det enda vanskeligere. Mye av årsaken er at endringer skjer raskere og raskere etter hvert som teknologien utvikles, flere tar den i bruk og kjøpers atferd endres. Kjøperen blir mindre avhengig av direkte kommunikasjon med selgeren før beslutningen tas, ergo mister bedriften noe av sin påvirkningskraft på kjøperen i hans/hennes beslutningsprosess. I tillegg har de fleste hotellaktører tatt revenue management i bruk på flere områder i sin virksomhet. Dette betyr at tradisjonell kostbasert prising er erstattet med markedsbasert prising, som igjen medfører at hotellene mister en stor del av kontrollen over sin lønnsomhetsstyring, som tidligere var basert på ønsket margin.

Hvilke deler gjenstår da i resultatregnskapet som ledere kan ha herredømme over? Jo, kostnader forbundet med ressursbruk. Bedriftene tvinges til å gå fra kostnadskontroll til kostnadsstyring for å tilpasse ressursbruk etter daglige svingninger i belegg. Det er en kjensgjerning at overforbruk fra dagen før kan ikke lagres til neste dag. Dagens rigide og lite fleksible bemanningsstruktur gjør ikke livet til en hotellsjef noe lettere.

Budsjett er gått ut på dato

Ettersom endringer skjer raskere, gjester booker senere (ref. Expedias undersøkelse 2011 der det bl.a. indikeres en 28%-økning i “sameday bookings”, og 65% av transaksjoner som foretas på mobilenheter skjer på samme dag som sjekk-inn) og man vet ikke hva snittprisen blir for neste dag, uke eller måned, gir tradisjonelle budsjetter eller til og med månedlige prognoser ikke tilstrekkelig forutsigbarhet og treffsikkerhet for virksomheten. Det blir på en måte som å spille alle fotballkamper i løpet av en hel sesong etter en master spilleplan som man utarbeidet på slutten av forrige sesong uten å ta hensyn til vesentlige endringer som har oppstått siden. En annen ting en skal også tenke på, er viktigheten av daglig treffsikkerhet på beleggprognose. Man bruker å måle treffsikkerhet på månedsresultat (f.eks. faktisk månedsbelegg vs. prognose eller budsjett). Avviket gjenspeiler ikke det reelle avviket ettersom dager med negativt avvik utligner dager med positivt avvik, og summen viser et avvik som er langt bedre enn hva det faktisk er (se eks. i tabell 1. MAD står for “Mean Absolute Deviation”.) Daglig treffsikkerhet er avgjørende for både rett prisstrategi og optimal ressursplanlegging.  I eksempel som er illustrert i tabell 1 kan det betyr følgende scenarier: (1) Dager hvor faktisk belegg er høyere enn forventet, risikerer man å ha priset for lavt samt tar sjansen på å være underbemannet, som igjen betyr dårligere service; (2) Dager hvor faktisk belegg er lavere enn forventet har man kanskje priset for høyt, ergo lavere RevPAR. Og bemanningen er høyere enn behovet. Svaret får man ved å sammenligne seg selv med konkurrentene dagen dag for dag. Poenget er at avviksmåling basert på konsolidert tall over en periode viser ikke sannheten.

 

Et mål som styringsparameter og motivasjonsfaktor fungerer best når gapet mellom virkeligheten og målet er tilnærmet lik null eller at målet er litt foran og er realistisk nok til at man kan strekke seg etter det. Kort sagt, budsjett har kort holdbarhet i en uforutsigbar og dynamisk hotellbransje. Like etter ferdigstillelsen er tallene gått ut på dato, dermed blir nytten i forhold til nedlagt arbeid liten. Poenget er ikke å angripe budsjettet i seg selv som måltall, men som et operasjonelt styringsverktøy er det definitivt gått ut på dato. Derfor trenger hotellene et styringsverktøy som er mer effektivt og levende.

 

Hva er rullerende prognostisering? Rullerende prognostisering er en formalisert, dvs. institusjonalisert og standardisert prosess for å oppdatere prognosen med jevne mellomrom, altså å rullere den til neste prognostiseringsperiode. Prognostiseringsperiodene strekker seg vanligvis utover inneværende regnskapsår. Når en måned er avsluttet eller er i ferd med å bli avsluttet, tas den ut av planen, mens en ny, fremtidig måned legges til. På den måten vil bedriften alltid ha en oppdatert prognose for en gitt fremtidig periode. En rullerende prognose tillater en bedrift å reagere raskt og styre ressurser i henhold til det endrede økonomiske behov. Uten en rullerende prognose, kan ikke bedriftens forretningsplan endres før det kommende år.

 

Flere og flere innovative virksomheter omfavner rullerende prognoser, og deres erfaring er god. Derfor bør flere hotellbedrifter, både mindre og større, utforske muligheten til å innføre en slik styringsmodell for å hente mer ut av deres business uten å gå på kompromiss med gjesteopplevelsen. Den vil til og med hjelpe med å øke servicekvaliteten med mindre man har den samme holdningen som den jeg opplevde for en stund siden: I et møte med en hotelldirektør sa vedkommende: «Med mindre ditt system kan få ned sukkerprisen kan jeg ikke se hvordan mine kostnader kan reduseres».

 

Å innføre rullerende prognose betyr ikke nødvendigvis at man må gi slipp på årlig budsjettrapportering. Men det man må gå bort fra, er en omfattende årlig budsjetteringsprosess hvor alle låser seg inne på kontoret i flere uker/måneder. Og det politiske spillet tar ofte like mye av hjernevirksomheten som selve budsjettarbeidet. Tilslutt får man et produkt som hverken gjenspeiler virkeligheten eller som forhandlingspartnere er fornøyde med. Men det verste av alt er at operasjonelle avdelingsledere kjenner ikke igjen tallene som de har brukt sene kvelder på, og de mål de har opparbeidet et eierskap for gjennom prosessen.

 

Budsjettering dekker et regnskapsår om gangen og utarbeides én gang i året, mens rullerende prognostisering er en kontinuerlig prosess hvor neste 12 eller flere måneder utarbeides og oppdateres fortløpende. I tillegg kan man jobbe med beleggprognose på daglig basis ettersom denne delen er viktig for prissetting, vareinnkjøp og bemanning.

 

Rullerende prognose er mer enn bare en tidsdimensjon og at den rulleres x antall måneder frem i tid. Hotell opereres i en høyt usikker markedstilværelse, mindre og større hendelser påvirker etterspørsel eller beleggmønster. For å fange opp slike endringer og evaluere mulige konsekvenser trenger man en styringsmodell som er basert på operasjonell drivere (eks. antall solgte rom og gjestedøgn, kuvert, omsetning, m.m.) som er kontinuerlig oppdatert slik at beslutninger kan fattes og nye tiltak implementeres raskt og effektivt. Som for eksempel å revidere salgs-, prising- og bemanningsstrategi. Fortløpende kommer faktisk resultat som også legges i den samme modellen. Og organisasjonen får en oppdatert og helhetlig status av sin virksomhet og forventet fremtidig resultat.

 

Løsningen vil ikke bare gi overlegen styringsinformasjon, men den blir en viktig og funksjonell kommunikasjonsplattform for hele organisasjonen. Basert på relevante fakta sikrer man også riktig fokus på muligheter og utfordringer fremfor å bruke tid på å diskutere din og min spådom og tolkning. Det handler om å kunne styre elementer som betraktes å være styrbare usikkerheter for å redusere risiko for økonomiske konsekvenser som kan forårsakes av negative overraskelser.

13 måneders rullerende prognose best

Hvordan går du så frem for å implementere en rullerende prognosemodell i din bedrift? Siden oppdateringsfrekvensen er langt hyppigere enn årlig budsjettering kan man ikke ha den samme detaljgraden som i et budsjett. Og hvor lang tidshorisont en slik modell skal dekke er avhengig av bedriftens sesongsyklus, men vanligvis er det mest effektivt å jobbe med en 13-måneders rullerende prognose i hotellbransjen. (Hvorfor den 13. måneden kommer jeg tilbake til senere i artikkelen.)

Med riktig styringsmodell vil avdelingsledere må delta i prosessen for å skape et eierskap og forankring på utførelsesleddet. Rullerende prognostisering er en kontinuerlig prosess, i tillegg til rapportering, som vil styrke samhandlingen mellom ledere, ledernivå og avdelinger seg i mellom. Det enkleste er å starte med en daglig beleggprognose som inkluderer snittpris, RevPAR og losjiomsetning. For de som ikke har et revenue management system kan denne tilnærmingen være en god start for å drive med revenue management aktivt og systematisk. Deretter kan den utvides til å dekke kurs & konferanse, F&B og annen omsetning, og i senere faser appliseres på hele resultatregnskapet.

 

Hvor ofte skal en rullerende prognose oppdateres? Belegg- og omsetningsprognose bør oppdateres daglig. Dette gjelder særlig for dem som driver systematisk med revenue management. Man fokuserer på de neste 30 dager, basert på dagens bookingstrend, og tilsvarende periode i den 13. måned ettersom man har gårsdagens hendelser friskt i minne og dersom de samme begivenhetene skal skje igjen neste år. Eller hva som bør gjøres annerledes for å oppnå et bedre resultat. Denne prosessen er ikke kun for å prognostisere fremtidens resultat, men viktigere: den tvinger en leder til å diskutere og fatte viktige beslutninger som har påvirkning på bedriftens lønnsomhet. En eller to ganger i måneden går en gjennom de neste 12 måneder. Nå har organisasjonen en veltenkt og godt gjennomarbeidet 13-måneders rullerende prognose. Når tiden er inne for å rapportere en 12-måneders prognose til et hovedkontor, bank eller eier er det kun et museklikk som skal til. Den rullerende prognosen kopieres til prognose for rapportering mens den rullerende prognosen forsetter å leve videre. Samme prinsippet (med modifikasjon) gjelder for det årlige budsjettet, istedenfor at du må bruke flere dager på å sy sammen et omsetningsbudsjett.

 

Hvorfor er daglig prognose for belegg, omsetning, varekost og personell viktig? I hotellbransjen selger man rom- og gjestedøgn, samtidig som innkjøp og bemanning planlegges daglig. Styrbar enhet er på dag- eller døgnnivå. Derfor må styringsinformasjonen reflektere salgs- og forbruksenhet. For gjennomsnitt eksisterer ikke i praksis, ei bør man styre etter gjennomsnitt.

 

Hvilket verktøy skal man bruke? Det er fullt mulig å bruke et regnearkbasert system, men i dag finnes online løsninger som er kosteffektive og har langt høyere fleksibilitet og funksjoner enn hva f. eks. Excel kan tilby. Og dessuten blir man mindre sårbar når Excel-guruen i bedriften slutter.

 

Finn ut om du trenger en rullerende prognosemodell i din bedrift ved å stille dine ledere følgende tre spørsmål:

1.     Hva er ditt avdelingsmål for denne måneden?

2.     Hvordan ligger du an i forhold til målet?

3.     Hva blir ditt resultat ved månedslutt?

 

Har du råd til bare å anta at alle dine ledere kan svare på alle tre spørsmål, når din bookingssjef eller revenue manager bestemmer pris i de forskjellige distribusjonskanaler daglig, din kjøkkensjef kjøper mat for flere tusen av kroner hver dag; og din husøkonom bestemmer hvor mye ekstrahjelp som skal kalles inn?

Av Young N. Nguyen*

 

About admin